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À quoi être attentif en cas d’arrêt de la collaboration avec un entrepreneur principal ?

Actualités - 27/11/2019
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Auteur(s): 
Marc De Locht - Conseiller en prévention Contractor Safety Management


Une relation de travail entre un entrepreneur principal et un maître d’ouvrage peut prendre fin pour certaines raisons, par exemple en cas de violations répétitives des règles de sécurité par les collaborateurs du sous-traitant, de modifications des conditions contractuelles ou tarifaires par le maître d’ouvrage, de problèmes constants de qualité, de retards continus dans les travaux en raison d’un manque de personnel compétent ou d’attentes mal évaluées de la part du maître d’ouvrage par rapport à une entreprise contractante. Mettre un terme à une collaboration n’est facile pour aucune des parties. Mais comment gérer cette situation de manière constructive et éviter les pièges ?

Assurez-vous que la collaboration soit réellement arrivée à son point final

Mettre subitement un terme à la collaboration est une solution de facilité. Il faut toutefois se demander si les résultats de l’entrepreneur principal sont mauvais à de nombreux égards ou sur un nombre limité de points. Dans cette optique, mieux vaut parfois organiser une réunion et vérifier si une amélioration rapide des points constatés est encore possible. Faites consigner ces points par l’entrepreneur principal dans un plan d’amélioration et évaluez ensuite l’état d’avancement de ce plan tous les quatorze jours. Cette approche vous permettra de vous assurer que les améliorations attendues se concrétisent.

Effectuez une bonne analyse coûts-bénéfices en cas de changement d’entrepreneur

Si le changement d’entrepreneur principal est inévitable, faites une estimation de tous les coûts (dissimulés).
N’oubliez pas que dans les premiers mois d’un nouveau contrat, un nouvel entrepreneur principal n’atteindra pas toujours immédiatement le rendement attendu. De plus, il lui faudra le temps de se familiariser avec le nouvel environnement et la culture (de sécurité) en place, mais aussi de rencontrer les personnes de contact du maître d’ouvrage. Ceci demande un certain soutien sous forme d’heures de la part du maître d’ouvrage, et le temps, c’est de l’argent. Dans l’analyse coûts-bénéfices, il doit également être tenu compte du réaménagement d’un parc ou d’une chaîne de sous-traitants, de la distribution de nouveaux badges et des coûts de formation du personnel du sous-traitant.

Évitez de fixer une seule date d’échéance centrale pour plusieurs disciplines contractuelles

Organisez-vous en interne de manière à ce que tous les contrats à long terme avec les entrepreneurs principaux ne prennent pas fin à la même date d’échéance. Vous éviterez ainsi que certaines divisions de votre organisation ne soient confrontées à court terme à un certain nombre de nouveaux entrepreneurs principaux dans différents domaines. Veillez autant que faire se peut à ce que vos processus internes vous permettent de garantir qu’un domaine spécifique (travaux d’isolation...) soit terminé dans le courant de l’année 1 (avec possibilité de changer d’entrepreneur principal), qu’un autre domaine (électricité et instrumentation) arrive à son terme au cours de l’année 2 et un troisième domaine (robinetterie) au cours de l’année 3. Si le volume de travail est important sur le site, limitez le processus d’appel d’offres à maximum deux domaines principaux par an.

Interdisez la reprise du personnel de l’ancienne entreprise de sous-traitance

Dans la pratique, la nouvelle entreprise de sous-traitance reprend souvent une (bonne) partie du personnel du sous-traitant sortant. Elle complète ainsi son effectif avec rapidité et efficacité, en engageant des collaborateurs qui connaissent déjà le maître d’ouvrage. En dehors d’un changement de nom d’entreprise sur la baraque de chantier, rien ne change en pratique. Mais la question est de savoir si c’est ce que souhaite le maître d’ouvrage, car il n’a pas été mis fin à la collaboration sans raison...

Évitez de vous séparer en mauvais termes

Se séparer en mauvais termes n’est une bonne solution pour aucune des parties. Vous aurez peut-être encore besoin des services de l’une ou l’autre personne. Il se peut aussi que le sous-traitant sortant redevienne un partenaire fiable dans quelques années. Dans cette optique, il est préférable d’organiser la fin de la collaboration par phases, sur la base de paramètres professionnels, objectifs et clairs. Discutez de ces paramètres afin que les deux parties puissent en tirer des leçons.

Faites votre propre évaluation interne de la collaboration

Il y a souvent des raisons récurrentes à un départ forcé et le maître d’ouvrage a parfois sa part de responsabilité à cet égard. Il s’agit de données précieuses dont on peut tirer des enseignements. Poser un regard critique et objectif sur une collaboration interrompue peut vous aider à créer de nouvelles perspectives pour de futures relations de travail avec d’autres parties.

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