Interesse?

Dr. Joni Delanoeije is postdoctoraal onderzoeker bij het HIVA (Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving) en de Faculteit  Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KU Leuven. Zij legde in dit webinar de verbanden bloot tussen telewerk en het welzijn en de prestaties van werknemers.

De doorbraak van telewerk in ons land was een antwoord op de steeds veranderende arbeidsmarkt, met een toenemend aantal vrouwen dat aan de slag ging, een groeiend aantal eenoudergezinnen en tweeverdieners, en veranderende normen. Tegelijk bood telewerk een kader aan nieuwe generaties werknemers (de generaties Y en Z) die meer belang hechten aan een gezonde werk-privébalans, extra autonomie en flexibele werkomstandigheden.

Bovendien biedt de invoering van telewerk organisaties de mogelijkheid om hun personeel extra welzijn te bieden op en buiten het werk, en zo getalenteerde en gezonde werknemers aan te trekken en te houden. Minder stress, meer motivatie, betere prestaties en meer retentie zijn hierbij belangrijke pluspunten.

In 2020 voerde de bank ING een onderzoek uit naar de impact van de COVID-crisis op de frequentie en volume van telewerk in Belgische bedrijven. Hieruit blijkt dat vorig jaar ruim 1,7 miljoen Belgische werknemers aan thuiswerk deden (een toename van 1 op 5 naar 1 op 2 werknemers). Tegelijk steeg ook het thuiswerkvolume, van gemiddeld anderhalve dag naar 3 à 4 dagen per week.

Uit een recente studie van dezelfde bank blijkt dat 48% van de respondenten ook postcorona wil blijven telewerken. Opvallend is wel dat 16% van de ondervraagde werknemers géén thuiswerk meer wil, onder andere omwille van het verlies van sociale contacten met collega’s.

Is telewerk nu goed of slecht voor werknemers?

Bij het beantwoorden van deze kernvraag zijn twee mechanismen bepalend. Ten eerste is er de formele beschikbaarheid van telewerk in een organisatie - met andere woorden: het louter mogelijk zijn om van thuis uit aan de slag te gaan. Hierbij appreciëren werknemers het feit dat hun werkgever extra inspanningen levert om thuiswerk mogelijk te maken, wat leidt tot betere jobprestaties en een hogere betrokkenheid, onder het motto ‘als de werkgever iets doet voor mij, dan doe ik iets voor de werkgever’. Daarnaast zorgt ook een gezinsvriendelijke bedrijfscultuur voor een sturende rol, waardoor stress gereduceerd kan worden.

Deze setting zorgt bij medewerkers voor consistente, positieve bevindingen op het vlak van welzijn op het werk.

Als tweede mechanisme geldt het effectief gebruik van telewerkmiddelen. Die instrumentele benadering leidt tot minder werk-privéconflicten, minder stress en betere prestaties.

Specifieke kenmerken van telewerk

Bij het onderzoek naar de effecten van thuiswerk op het werknemerswelzijn en -prestaties moeten organisaties niet focussen op de vraag of telewerk goed of slecht is, maar wel op de omstandigheden waarin dit telewerk geïmplementeerd wordt, en dus op de kenmerken ervan. Die kenmerken hebben te maken met individuele voorkeuren en verschillen, specifieke relaties tussen werknemers, kenmerken van thuiswerkbeleid (kan men autonoom telewerkdagen kiezen, of worden deze door de werkgever opgelegd?) en de relatie met de directe leidinggevende (is er veel of weinig controle?). Ook de impact van het privéleven mag niet onderschat worden.

Uit onderzoek blijkt dat:

• elke werknemer eigen pro’s en contra’s bepaalt over al dan niet thuiswerken, waarbij het succes van een intern telewerkbeleid dus mee bepaald wordt door de vraag of een werknemer in lijn met zijn of haar eigen verwachtingen mag thuiswerken - hierbij is een open communicatie tussen werkgever en werknemer cruciaal;
• de druk en invloed van de privésfeer op een efficiënte telewerkaanpak niet onderschat mag worden: de aanwezigheid van partner en kinderen in huis kunnen voor extra stress zorgen bij het organiseren en plannen van telewerkactiviteiten;
• een belangrijke rol is weggelegd voor autonomie en vertrouwen, waarbij werknemers de kans krijgen om tijdens de werkuren ook privézaken te mogen regelen (uiteraard binnen krijtlijnen van wat toelaatbaar is): als een werkgever deze flexibiliteit inbouwt, dan heeft dit aanzienlijke positieve gevolgen voor het prestatieniveau en de werk-privébalans van medewerkers;
• een (te) sturend en controlerend systeem vanuit de werkgever heel wat weerstand creëert bij het personeel, waardoor het draagvlak voor een telewerkbeleid onderuit gehaald wordt;
• dat werkgevers waakzaam moeten blijven voor het zogenaamde ‘selectie-effect’: tot nu toe was telewerk vooral een ‘privilege’ van hoogopgeleide werknemers, terwijl lager opgeleide medewerkers vaak uitvoerende taken uitvoeren die moeilijk of niet via thuiswerk uitgevoerd kunnen worden

Kansen en valkuilen van de COVID-crisis

De huidige gezondheidscrisis ondermijnt heel wat aspecten van een gangbaar telewerkbeleid. Het voorbije jaar moesten werknemers zonder enige telewerkervaring toch thuis aan de slag. Ook ervaarden heel wat werknemers extra controle en druk op afstand vanwege hun leidinggevende, ter compensatie van wegvallende sturing op kantoor. En ook het wegvallen van contacten met collega’s of een mogelijke bedreiging voor carrièrekansen binnen het bedrijf eisen de nodige aandacht op.

Maar de crisis creëerde de afgelopen maanden ook nieuwe kansen. Zo werd de ‘telewerkparadox’ (lees: digitale kloof) versneld weggewerkt omdat in vele bedrijven en organisaties nu ook laagopgeleid personeel toegang kreeg tot thuiswerk. En omdat iedereen verplicht thuiswerkt, draagt deze werkvorm ook bij tot een gelijk speelveld op de werkvloer, waardoor bijvoorbeeld werknemers met een beperking gelijke kansen krijgen. Ten slotte zorgt de versnelde invoering van thuiswerk ervoor dat veel werknemers kennismaken met de positieve eigenschappen ervan (hogere efficiëntie, minder stress, minder verplaatsingstijd,…), wat de kansen op burn-out of depressie aanzienlijk reduceert.

Lessen voor het telewerkbeleid na COVID: ‘me-things’ versus ‘meetings’

Werkgevers kunnen de nodige lessen trekken uit het voorbije jaar. Deze ‘lessons learned’ situeren zich op drie vlakken: autonomie, focus en cohesie. Op het vlak van autonomie is het onder andere cruciaal dat technologie ondersteunend werkt, en niet sturend. Tegelijk moeten organisaties erover waken dat een gezond evenwicht blijft bestaan tussen de geleverde output en de werktijd. Met andere woorden: thuiswerk mag geen alibi zijn om werktijden kunstmatig op te rekken. Werknemers hebben het recht om op goed afgesproken uren te deconnecteren van het werk.

Op het vlak van focus moeten werkgevers en werknemers heldere afspraken maken over duidelijk omlijnde taken. Door verplicht telewerk (met daarbij minder sturing en controle) dreigen medewerkers het overzicht te verliezen van prioritaire versus minder dringende arbeidstaken, wat nog extra bemoeilijkt wordt door een gebrek aan overzicht en coördinatie. Ook het voortdurend wisselen tussen werk- en privégerelateerde taken kan een rem zetten op de productiviteit en efficiëntie. Een duidelijke afbakening tussen ‘me-things’ en ‘meetings’ kan voor een extra houvast zorgen.

Wat de cohesie betreft zorgt het wegvallen van fysieke teams voor extra stress bij sommige medewerkers. Interne cohesie, steun en kennisdeling blijven belangrijke factoren, ook bij thuiswerk. Daarom moeten werkgevers maximale inspanningen leveren om alternatieve (virtuele) overlegmomenten in te lassen. Dit geeft het personeel de kans om zowel formeel als informeel met elkaar van gedachten te wisselen en elkaar te inspireren. Een vaste frequentie en structuur van dergelijke acties is zeker aan te bevelen.

Deze bijdragebegint hier. U hoort de simultaanvertaling bij Franstalige sprekers. De Franstalige versie van het webinarstaat elders op Youtube.